中天控股官网讯 3月10-11日，以“夯实项目管理基础，提升成本管理能力”为主题的建设版块2021年直营工作推进会在湖北武汉召开。中天建设集团总裁、控股集团常务副总裁吴海涛，控股集团副总裁兼市场与转型发展部总经理王锋，各下属单位分管直营班子成员、项管中心负责人、物资负责人及集团市场转型发展部、供应链管理中心相关人员约60人参会。

聚焦直营管理能力提升

本次会议聚焦区域直营管理，首先观摩参观了中天六建“万科翡翠滨江K3-1项目”，就“安全管理标准化、商务管理经验、精装修管理、安装工程质量控制要点”进行专项培训交流。

与会人员也一并参加了中天六建直营管理2021年第一次工作会议，深入调研区域公司会议的组织形式、实操性培训课程的设置、直营队伍的培养和能力建设等内容。

在推进会主会场上，集团市场与转型发展部介绍了本年直营工作计划和要求，对2021年直营运营能力责任制进行宣贯；集团供应链管理中心对2021年集采指标进行宣贯，对各指标设置的标准、规则和各单位关注的关键问题进行解答；中天六建人力资源部结合集团推出的“线上学习平台APP”的软件功能、课程管理、直播应用、管理应用等进行介绍；

随后，各单位作“2021年直营管理工作目标和举措”专题汇报。接着，就“项目目标管理责任书”、“项目部商务架构和管理标准”、“项目成本报表和竣工复盘模板”、“集采工作落地”四个关键工作，各参会人员展开分组讨论，并初步形成框架结构。

会上，吴海涛总裁作《如何做好直营》的主题发言，对推动直营管理工作提出具体要求：推动直营我们要定期“自省”，针对问题要有方法举措、逐个突破，更要有质量的“落地”。只有通过不断学习、交流，稳步提升直营管理能力，才能夯实直营项目管理基础。

分享直营管理经验

中天城轨——项目主导、公司总控

中天城轨所有项目部均为直营管理，以“项目主导、公司总控”的直营管理模式，通过将资源前置，商务管理权责下放，以责任指标为约束指引、以制度体系建设为主控手段，充分调动项目管理的主观能动性和灵活性。

中天城轨经过多年实践，形成了几点直营管理经验成果：

1.执行力强。用直线职能型组织架构管理全自聘员工，全公司行动与目标高度一致，公司指令得以快速传递至现场执行层，形成了高效的执行力。

2.战斗力强。坚持自聘员工延伸至各实操层，坚持“小分包”的发包模式，坚持集公司力量攻坚克难，提升项目团队的战斗力。

3.培养专业团队。公司坚持全直营管理，经历了创业的艰难期，已完整经历多个项目的全过程，团队得到了锤炼、洗礼和筛分。目前，中天城轨公司在职员工已从不足百人，扩充至近500人。沉淀下来的团队中，越来越多的年轻人才走向成熟和专业。

4.商务管理已初步形成中天特色。目前，项目的商务管理能力已经能适应行业特点和要求，并能同时满足施工现场各种需求。

5.行之有效的成本管控。坚持事前策划、事中监控和纠偏、事后分析复盘的成本管控模式，公司在项目盈利能力方面得到了大幅提升。

6.大型机械设备自购。公司自建机械设备管理基地，自聘员工配置机电、维修、使用等专业技术人员，一次大大提高机械设备使用、维修、调度效能。

7.多样化、常态化、专业化的日常监管。公司每月对项目部进行综合大检查，确保项目无安全质量事故。

8.注重履约，提升品牌形象，打造中天新名片。公司坚持以现场带动市场的理念，坚持由公司主要领导维系外围公共关系，项目和公司各司其职、共创品牌形象。

西南公司——团队建设留人留心

针对本公司直营项目管理人员队伍年轻化的特点，西南公司直营项目管理中心做出了三项对策：

1.开展“夯实基础、锻造标准”集训，完善岗位晋升任命体系

通过集训，夯实了项目管理人员的基础专业能力，宣贯了中天标准，有利于团队整体综合能力提升。

同时，公司将项目部管理人员岗位晋升体系做了完善，明确划分基层管理，同时每个岗位层级又设置四个职级，打通了项目部管理人员的能力提升和岗位晋升通道，并将集训-绩效-晋升-调薪这四项工作互相结合联动。

2020年，西南公司直营项目通过集训考核筛选出26人进入岗位晋升面试环节，最终有22人通过面试评价，得以挂晋升岗位层级。

2.强调“优胜劣汰、以能定薪”的绩效管理

西南公司通过全面落实项目部绩效考核制度，按季度开展绩效考核，每半年开展一次直营中心和项目部层面的绩效述职报告会，并紧密联动员工晋升、调薪、绩效奖金、异动工作的具体措施，强化项目部管理人员“优胜劣汰、以能定薪”的绩效管理意识。

3.培养项目综合办队伍，加强日常员工关爱提升凝聚力

西南公司设置了直营中心人力行政岗位，统筹管理直营项目部综合办公室。各项目综合办定期约谈管理人员，及时掌握员工工作生活变化和思想动态，积极在项目组织开展各项团建活动。

通过以上方法，各项目主动离职率相比2019年大幅度锐减，团队稳定性得到大幅提升。

中天一建——畅通员工晋升渠道

中天一建现有直营项目中，85%的项目经理均提拔自中天一建区域公司员工和各项目部管理团队。

他们中有的曾是工程管理人员、风险管控人员，有的则是项目部技术负责人、生产经理。

中天一建还在栋号长中提拔了3名生产经理；技术员中提拔了2名技术负责人；预算员中提拔了2名商务经理；安全员中提拔了1名安全主管。

通过内部提拔结合内聘、引进等方法，中天一建直营管理的人才梯队建设形成了公开公平透明、晋升渠道畅通的良性机制。

中天六建——成本管理经验分享

1.行之有效的安全管理是项目管理之首。

2.高周转模式对现阶段低利润时代的施工单位来说是非常重要，项目经理抓成本管理首先就要抓工期，浪费工期就是最大的资金浪费。

3.精装修项目的质量是否一次成优，直接涉及点工费用。外墙免抹灰、室内精装修交接首先要基层合格，否则打凿、修补的成本会大幅提升。

4.材料节余的前提是做好策划，事先规划出节约混凝土、钢筋的关键在哪里。

5.班组进场前一定要明确施工的范围和标准。

东北公司——直营管理举措分享

1.强化商务人员的管理一体化。直营商务管理人员由公司统一招聘、选拔、聘用及考核。

公司直营管理中心在直营商务管理中搭建商务管理“胜任力模型”，目前已初步完成成本工程师、商务经理及商务经理培养对象、预算员等三个商务管理胜任力模型的搭建工作，并对三个岗位差异做了全面的对比介绍。

2.加强直营项目成本管控能力，推行商务标准化体系建设。即完善现有的《商务管理管理细则》、《招采管理细则》，并相应制定重计量标准化、成本分析标准化、商务资料管理标准化及内部结算编制审核标准化。从公司层面，加强各个模块的精细化管理、数据归口统一性管理。